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Comment le système hospitalier a résisté à la crise Covid-19
Posté le 19 juillet 2020

Pour le comprendre, une recherche a été menée en essayant de joindre les acteurs de première ligne, pendant la crise elle-même, pour recueillir leurs témoignages. Au plus fort de la vague, la chose apparaissait impossible en pratique : les acteurs avaient bien d’autres choses à faire qu’à discuter avec deux chercheurs en gestion. Mais le pari a été de commencer à un moment (fin avril) où la vague, sans refluer véritablement, s’atténuait. Cinquante-cinq entretiens ont été menés en un mois et demi. L’échantillon n’a pas valeur statistique mais la recherche s’est efforcée de couvrir la diversité des acteurs : étudiante en médecine, infirmières, cadres de santé, médecins (civils et militaires), chefs de service, directeurs d’établissements, directeurs et personnels des ARS, administrations centrales, membres de cabinets, mais aussi médecin généraliste, patient, représentant de patients, représentant de l’industrie pharmaceutique. Elle s’est également efforcée de couvrir la géographie différenciée des situations : régions particulièrement touchées par la crise, régions un peu moins touchées mais ayant souvent reçu des transferts de patients, ainsi que les îles.

La première partie  de ce rapport est un retour d’expérience, laissant surtout la parole aux acteurs du système hospitalier. Ils relatent la manière dont la crise a été gérée depuis ses débuts jursqu’à la désescalade. Ce retour d’expérience se termine par deux questions : d’une part, pour les acteurs, quel est le problème de gestion le plus important qu’ils aient eu à affronter ?  D’autre part, quels sont aux yeux des acteurs les éléments les plus importants ayant permis de gérer la crise ? 

La deuxième partie du rapport porte sur les enseignements que l’on peut tirer de l’expérience de gestion qu’a constituée la crise Covid-19 pour les crises futures. S’il convient d’être prudent dans l’analyse, six points centraux paraissent néanmoins se dégager : savoir anticiper et réagir à bon escient ; développer un management de soutien ; s’adapter collectivement ou la force du travail en équipe ; susciter la créativité ; établir des partenariats; être accompagné et guidé par les tutelles.

La troisième partie donne trois orientations pour le management hospitalier de demain afin de rapprocher ces deux qualités qui semblent désormais nécessaires dans le fonctionnement de tout hôpital moderne, agilité et performance : se préparer aux futures menaces, développer un management de proximité et  rechercher un équilibre entre l’activité propre à l’hôpital et son inscription dans un territoire de santé.

Retrouver le communiqué de presse du CNRS

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