La première partie du livre donne la parole aux acteurs eux-mêmes. À travers leurs témoignages, elle reconstitue le déroulement de la crise dans ses différentes phases, très contrastées (la phase extrême du printemps 2020, le répit de l'été, la deuxième vague de l'automne et de l'hiver 2020-2021, au cours de laquelle il a fallu apprendre à prendre en charge patients Covid et non Covid, c'est-à-dire apprendre à gérer avec la crise, et enfin la troisième vague en mars-avril 2021).

Ces témoignages permettent de revenir sur les grandes questions qui se sont posées :

• l'État a-t-il été trop centralisateur ?
• Les médecins ont-ils repris le pouvoir à l'hôpital ?
• Les ARS ont-elles joué leur rôle ?
• Le système a-t-il été géré de manière trop hospitalo-centrée ?
• La coopération public-privé a-t-elle fonctionné ?
• Comment s'est fait le soutien aux équipes ?
• Quel a été l'effet de la surmédiatisation de la crise ?

Ils montrent que les réponses à ces questions sont plus complexes que les jugements à l'emporte-pièce qui ont inondé les plateaux télés et les réseaux sociaux.

La deuxième partie se centre sur les enseignements à tirer du management de crise tel que les acteurs l'ont exercé. Au niveau des établissements hospitaliers, elle montre comment les capacités de résilience se sont déployées en insistant sur le niveau fondamental qui est celui des équipes et de leur créativité. Face à une crise d'une ampleur et d'une durée inédites, malgré la sidération du début, puis la fatigue et la lassitude, les équipes ont tenu et ont réussi à prendre en charge patients Covid et non Covid. Côté tutelles, la recherche montre comment c'est un couplage entre guidage (et non la multiplication d'instructions tatillonnes sans prise en considération des aspects opérationnels) et accompagnement des initiatives locales qui a été décisif. L'ensemble met en lumière les pratiques qui ont permis au système de résister dans un contexte de profonde incertitude et malgré les disparités. La troisième partie aborde la question du futur à la lumière de ce que la crise peut nous apprendre. D'autres crises surgiront probablement, et le problème sera moins de gérer ces crises, que de gérer avec ces crises. Pour le système de santé, et les hôpitaux en particulier, là réside le défi futur. Comment faire en sorte que le meilleur de la crise, c'est-à-dire la capacité d'initiative des équipes et l'accompagnement par les gouvernances, puisse être conservé et amplifié dans un système de santé où tous les échelons sont repensés autour d'un management inclusif ? La gestion et le management ont mauvaise presse dans le système de santé. Ils sont associés au verrouillage des coûts et à la contrainte financière. Mais l'hôpital et le système ne tiennent et ne réalisent leur fonction que par le management. Un service hospitalier ne prend bien en charge les patients qui lui sont confiés que si l'équipe est bien gérée. Qualité des soins, qualité de vie au travail et maîtrise des coûts ne sont pas forcément antinomiques lorsqu'ils relèvent d'un management de proximité, centré autour du meilleur parcours de soins pour le patient. C'est dans ce cas tout un ensemble de compétences pratiques sur la coordination, le travail d'équipe, et l'implantation de l'innovation qui construisent l'aptitude à s'organiser. Comme après toute crise et comme on l'a fait dans le passé, on recommence à penser énième réforme de structure du système, de ces réformes lourdes à mettre en place et souvent décevantes dans leurs effets. Même si des structures peuvent être simplifiées et repensées, ce n'est pas de cela dont ont besoin le système et l'hôpital. C'est un vrai projet managérial centré sur le parcours du patient, dont le cœur est le renforcement des compétences au sein des équipes, porté conjointement par les directeurs d'établissements et les médecins et soignants, guidé et accompagné par les tutelles qu'il est nécessaire de concevoir et mettre en œuvre. Ce livre en trace les grandes lignes fondatrices.

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Hervé Dumez est le directeur du Centre de Recherche en Gestion (CRG) de l'Ecole polytechnique, directeur de l'Institut Interdisciplinaire de l'Innovation (i3). Il est l'auteur et le coauteur de nombreux articles et livres dont la concurrence en Europe (Edition du Seuil avec Alain Jeunemaître), Rendre des comptes, nouvelle exigence societale (Dalloz) et How Business Organizes Collectivelly (Edward Elgar avec Sandra Renou).

Etienne Minvielle est directeur de recherche CNRS et Professeur à l'Ecole polytechnique (i3- CRG Centre de Recherche en Gestion). Il est également rattaché à l'Institut Gustave Roussy en tant que médécin de santé publique. Ses recherches sur l'organisation de système de soins ont été publiées dans les revues les plus connues du domaine dont The British Medical Journal, Public Administration Review et Social Science and Medicine.