Ce concept est séduisant mais mal défini. Qu'elles se réfèrent  ou non à ce modèle, de nombreuses organisations veulent favoriser la montée en autonomie et la participation des salariés tout en garantissant l'efficacité de l'action collective.
Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey se sont penchés sur ce phénomène dans leur ouvrage.  "Au-delà de l'entreprise libérée, enquête sur l'autonomie et ses contraintes". Il repose sur une enquête approfondie dans une dizaine d'organisations très diverses par leur taille et leur nature. Il analyse la multiplicité des pratiques et identifie des points de vigilance pour les dirigeants  qui souhaitent lancer une démarche d'autonomisation de leurs collaborateurs. 

La table ronde « quel nouveau rôle pour l’encadrement ? », animée par Anne-Sophie Dubey* a réuni universitaires et praticiens s'intéressant à cet aspect particulier de l'autonomisation des salariés.Jean-Yves Bonnefond enseignant chercheur au CNAM ; Aliette Mousnier Lompré Directrice CSO Orange Business et Matthieu Batistelli doctorant à Polytechnique ont fait part de leur analyse et relèvent les difficultés rencontrées par l’encadrement à la mise en place de « l’entreprise libérée ».

Jean-Yves Bonnefond enseignant chercheur en psychologie du travail au CNAM.

L’équipe de psychologie du travail est intervenu à la demande de la direction de Renault en 2010 faisant suite à l’impasse du dialogue social au plus haut niveau de l’entreprise sur l’appréciation des situations de travail de qualité et de santé dans l’usine de Flins. L’équipe de recherche a proposé d’expérimenter une institution du dialogue sur la qualité du travail dans l’entreprise entre la direction, les organisations syndicales et les opérationnels. « Le modèle expérimenté a résisté malgré le passage de trois directeurs généraux opérationnels au niveau national et de trois directeurs d’usine de Flins. La décision de la transition vers un modèle plus horizontal appartient toujours à la direction » explique le chercheur. « Quand il y a un problème d’encadrement, c’est l’encadrement qui est mauvais. La direction a ainsi été amenée à comprendre que les problèmes ne sont pas seulement solubles par la hiérarchie mais aussi par le terrain. Les salariés qui font savent faire. Le manager a parfois besoin de s’écarter. A Flins, l’organisation s’appuie sur un système tout à fait original.  Les ouvriers élisent leur référent, plus de cent référents métiers ont été élus par leurs pairs. Cette fonction de référent(e) élu(e) institue la fonction du collectif du travail comme moyen d’action dans l’organisation. Le processus comprend l’inventaire des problèmes et des possibilités, la hiérarchisation, la discussion, la décision, la validation et le contrôle du dispositif. Les référents peuvent intervenir à tous niveaux et faire comprendre que les problèmes viennent parfois de l’organisation décidée par la direction et pas de l’atelier » explique-t-il.

Aliette Mousnier Lompré, senior Vice-Présidente Customer Services & Operations chez Orange Business Services  Elle a été nommée Vice-Présidente Global Enterprise Networks en novembre 2016. Depuis juillet 2019, elle est Senior Vice-Présidente Customer Services & Operations chez Orange Business Services. « J’ai rejoint une équipe très technique (400 personnes dans 25 pays). Au premier euro dépensé, je devais valider alors que je n’y connaissais rien. Des réunions de validation sont organisées sur le modèle suivant, un sachant qui expose à quatre dirigeants qui devront validés. Pour moi cette organisation n’est ni satisfaisante ni performante. Trois ans plus tard, je ne prends plus de décision opérationnelle. J’ai la charge de la stratégie mais aussi de l’allocation des rôles. J’ai donc confié les décisions opérationnelles à certains opérationnels. Pour donner de l’autonomie, j’ai dû accepter d’allouer du temps à la transformation. En réunion même quand j’étais sûre d’avoir raison mais je me suis tue et j’ai écouté les échanges et le cheminement de la prise de décision. Ainsi le changement vers l’autonomie a pu s’opérer. Les salariés ont bien accueilli les transformations à partir du moment où j’ai été très claire sur les règles du jeu et de ce qui pouvait être fait ou pas » détaille-t-elle.

Matthieu Battistelli est doctorant à i3-CRG. : « J’ai réalisé une partie de mon travail de thèse sur les apports contrastés de l’holocratie à la démocratie délibérative en entreprise en étudiant le cas de Mobil Wood,  une PME de l’Yonne. L’entreprise propose des solutions d’agencement de magasins en bois massif principalement à destination des magasins biologiques alimentaires. En avril 2016, les deux dirigeants de l’entreprise ont décidé après consultation des salariés de faire basculer la firme vers un fonctionnement holocratique. L’holocratie est à la fois un « code » compilant des bonnes pratiques de l’auto-organisation et une « technologie sociale » portant la promesse de démocratiser les organisations tout en les rendant efficaces. Matthieu Battistelli ajoute : « Très vite, ils s’aperçoivent que le modèle ne prend pas.  Le travail prend beaucoup de retard et les salariés ne s’approprient pas le modèle à la même vitesse. Beaucoup d’heures supplémentaires sont nécessaires pour rattraper le retard. Alors, Pour renforcer l’accompagnement  du changement, les dirigeants se forment durant 12 à 18 mois au coaching et font former des salariés au coaching. Ils nomment ensuite, en lien avec les salariés, deux leader-coach dans chaque équipe. Ceux-ci ont pour mission d’accompagner les salariés vers plus d’autonomie tout en assurant les rôles tradictionnels de managers. Ils oscillent donc difficilement entre une posture d’autorité et une posture d’accompagnement.. Cett fonction de coach-manager se formalise dans la structure de l’entreprise. C’est une adaptation par rapport aux prescriptions d’origine du modèle de l’holacraitepuisque l’entreprise a dû « adoucir » sa transformation ».

Anne-Sophie Dubey : « Est-il possible de changer ? de passer d’un modèle classique à une « entreprise libérée » » ?

Aliette Mousnier-Lompré : « J’ai aussi accepté de faire des changements petit à petit pour ne pas désorganiser l’entreprise. Ma façon de présenter les changements auprès de ma direction a été pragmatique. Je n’ai pas mis en avant une nouvelle organisation de l’entreprise mais des changements concrets que je pouvais argumenter. Des changements trop rapides et trop brutaux auraient risqué de désorganiser l’entreprise et de compromettre les résultats de performances attendues ».

Matthieu Battistelli : « Aujourd’hui, les dirigeants ont le sentiment d’avoir voulu faire changer trop rapidement le modèle et continuent la transition de manière douce. Certains employés sont même partis, un peu déroutés par le changement. Certains managers ont été très critiques car ils ont le sentiment d’avoir perdu leur place dans un système désormais plus horizontal. En revanche, ce nouveau mode de management a attiré les talents.,Certains cadres intéressés par ce nouveau mode de gouvernance ont rejoint l’entreprise »

Anne-Sophie Dubey : «Des conflits émergent-ils de cette nouvelle organisation ? »

Aliette Mousnier-Lompré : « Des conflits cachés ont émergé lorsque j’ai confié des missions à certains managers. D’autres se sont sentis floués et ont exprimé leur rancœur. Ils acceptaient la répartition des tâches tant qu’elle était pyramidale. Il faut savoir faire face à ce type de situation ». 

Pour en savoir plus sur l’organisation de cette conférence :

Cette conférence du 26 février a donné lieu à la présentation des ouvrages Libérer l'entreprise, ça marche ?, sous la direction de Laurent Karsenty  (Octarès Editions, novembre 2019) et Au-delà de l'entreprise libérée. Enquête sur l’autonomie et ses contraintes de Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey (Presses des Mines, janvier 2020) lors de deux tables rondes : « Comment aller vers l’autonomie ? » et « quel nouveau rôle pour l’encadrement ».

Les coorganisateurs de la conférence sont :

• *Anne-Sophie Dubey, chercheure doctorante associée à MINES ParisTech et à La Fabrique de l'Industrie sur l’autonomie et la responsabilité des salariés
• Laurent Karsenty, chercheur associé (HdR) au Cnam et à la Chaire "Confiance et Management" de l'Université Paris-Dauphine
• Thierry Weil, professeur de management de l'innovation à MINES ParisTech, titulaire de la Chaire "Futurs de l'Industrie et du Travail" et conseiller de La Fabrique de l'Industrie